如何打造顶级销售思维?

此次沙龙邀请到商界黄埔企业管理有限公司创始人、前联想集团全球副总裁、联想早期“十八棵青松”之一高文平先生,倍腾企业顾问公司顾问、财智中国十大杰出管理培训师付遥先生,以及居理买房网SVP、前滴滴企业级总经理吉跃奇先生共同探讨To B 销售增长突破方面的困惑。

今天与大家分享高文平先生的观点,帮您抓住销售增长突破的三大关键点。

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阅读文章前,请您先思考几个问题:

要实现销售增长,应该把握哪些关键要素?

作为管理者,如何激励销售人员,实现业务增长?

顶级销售组织应该如何搭配?

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实现销售增长的三大基石
 

产品价值需要研发团队、体系建设需要组织团队、销售能力需要前端团队,每个团队只有练足各自功力,才能成为真正的铁军。

增长突破是一个结果,决定增长的有三大基石:

销售增长的前提是产品价值。随着市场红利逐渐消失,真本事、真技术、好应用、解决客户痛点才是真正的驱动力,“张飞卖刺猬,人强货扎手”的销售光杆铁军作用逐渐式微。

销售是体系建设的临门一脚。销售好比是“拳头”,打出去是“发力点”,实际上是靠“肩、背、胳膊”的核心力量,所以组织能力才是核心能力。

只要定位明确,石头也能卖出去。真正的顶级销售,只要产品定位清晰,就能做到货出必清。

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销售增长的三大引擎
 

创业企业的三大增长引擎好比“一根辫子编到底”。构成增长有三股力量,三股力量是:客户开拓能力、产品创新能力和组织管控能力。

构成增长的三股力量

对于大公司增长有两大典型路径:多元化和国际化。那么对于初创企业,增长路径设计有什么可以参考的规律呢?

我经常比喻初创企业增长好比“一根辫子编到底”。构成增长有三股力量,这三股力量是:客户开拓能力、产品创新能力和组织运营管控能力。这三股力量的持续交错发力,企业就能实现连续跨越第二曲线,持续增长。

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不同阶段的企业如何用好三股力量?

 

企业在孕育期,要关注的是用户的痛点以及如何将技术变为产品。这个阶段客户拓展的关键在于澄清需求,寻找天使用户,可以使用“3F”开拓模型去发掘天使客户:Family(家人)、Friend(朋友)、Fans(发烧友),产品创新是技术产品化的探索过程。
企业在孵化期,关注点应该是“验证”产品的市场所在,寻找“灯塔客户”,验证模式和找到应用场景样板;在产品创新方面,通过MVP(Minimum Viable Product ——最简化可实行产品)敏捷打造差异化;这个阶段组织通常为职能型结构,运营管控较粗放,激励重点在核心骨干。
企业在高速增长期,关注点在于“穿透”市场,打造端到端的能力。这个阶段的客户开拓一定要聚焦在目标市场,在产品创新方面,打造爆款、快速迭代;由于企业有了一定规模,在运营管控上应该关注业务流的效果及过程控制,组织支撑上一般会从职能型到事业部或矩阵式组织模式转移,有效的绩效与激励机制非常关键。
企业规模增长期,关注点在于实现“双增”——产品双增和市场双增。市场双增:一方面新市场开拓带来新客户的增长,另一方面重视老客户的运营,实现复购(留存)老客户的增长;产品双增:围绕目标客户核心产品的应用场景,扩展产品线宽度和深度,为客户提供更多的产品选择和价值提升;规模增长阶段的企业在运营层面要注重降本增效。企业组织模式一般为事业部+职能平台的结构。
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销售管理全景图
 

销售管理全景图由定策略、分解目标、建立团队、内外协同和过程管控五大部分构成。

如何利用销售管理真正点燃客户增长引擎?

理解三大增长引擎在企业不同增长阶段的发力情况后,我们通过销售管理全景图,详细谈谈客户增长引擎的核心:销售管理。要了解销售管理工作的全貌,可以通过两个维度“销售团队边界的内和外”及“工作内容是人和事”,划分的象限来描述。

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(销售管理全景图)
 第一,策略。

厘清销售团队需承接的公司战略和业务期望,以及清晰的客户开拓策略。销售负责人要了解公司的定位、客户策略及团队工作指引的北极星指标。客户策略的三大关键:增长市场选择、增长客户聚焦和客户营销策略。

 第二,解码。

 

主要涉及为支持策略的实现,销售目标制定、分解以及销售管理流程设计。其中目标分解不只是拆分而是向下分解到可以落地的关键战役与行动上。

 

不管是To C领域还是To B领域,没有一劳永逸的销售管理流程,但有一些趋势可以借鉴。比如重视点从成单管理延伸到蓄客及线索培育管理;从重视新客户获取到重视客户留存;从重视从潜在客户获客到从老客户通过口碑、推荐进行裂变等。

第三,团队。

主要涉及销售团队激励机制设计及销售团队氛围打造。销售激励是销售团队动力的最关键来源,值得销售管理人员投入精力认真思考,这里有一个原则和一个公式。

原则是:严肃、系统、简洁,也就是制定过程要经过深思熟虑、激励政策要前后一致,沟通机制要干净透明,形成好的激励文化是做好销售激励的基础。

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首先,销售薪酬总数在市场上要有竞争力,之后再去切蛋糕(薪酬激励结构),比如,销售流程相对简单,底薪和绩效作为基础部分占比可以稍大,这部分与销售的能力、任务要挂钩;针对销售流程比较复杂的,提成部分占比较大,一般与合同回款是正相关的。总而言之,销售激励没有点石成金的妙招,定激励需要企业家除了有管理经验还得是数学家、经济学家和心理学家,并且在变动的环境中不断调整策略。

第四,协同。

主要涉及外部协同和内部协同。

内部协同就是公司内部协同,销售如何协同销售之外公司产品、供应、服务等各部门力量,集中资源满足 “客户需求”。华为的“铁三角”、联想的“五人帮”机制都是内部协同的成功经验。

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外部协同涉及到与客户的关系,很多企业提到“如何改变与客户谈判中处于弱势地位的情况”,我的建议是心理上不要有低姿态,也要认清与客户的关系是循序渐进的,就好比是谈恋爱,合作之初就是交单的交易关系,随着产品、服务价值提升与客户关系的深入,逐渐才能形成战略联盟的紧密合作关系,这里的关键点在于能真正帮助客户解决他的痛点和问题。

第五,管控。

主要涉及销售工作的计划和过程管控。管控的核心方法是阶段目标与计划(天、周、月、季)例会、数据报表、瓶颈问题解决、复盘等。有力的管控工作其实是很多企业销售管理未达预期的根源。例如:很多企业都建立了CRM系统,但是真正能有效运用CRM实现销售的精细化过程管理的企业少之又少。
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小结

❖销售增长的三大引擎:客户开拓能力、产品创新能力和组织及管控能力。

❖销售增长的核心动作(销售管理全景图):策略共识、目标解码、团队激励、内外协同、管控复盘。

当我们谈成长的时候,不是仅仅在一个点上发力,更要理解业务本身增长的逻辑是什么,顶级的销售也不在乎一城一池的得失,而是形成体系化的竞争力,踏实打透、“心悟精微”,才能实现长期增长。

本文来自君联资本CEOClub,本文观点不代表有理想立场,转载请联系原作者。

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