指数级增长的底层逻辑

指数级增长三要素:好产品、好增长、好品牌。

一、好产品五大法则

1.好产品决策逻辑

创业者在做决策的时候往往分不清三件事:喜欢做的事,擅长做的事,应该做的事。

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喜欢做的事是什么?我想做的事情。这是商家认为的好产品。

擅长做的事情是什么?我做哪件事比别人厉害?我有哪些比较优势?我采取了什么动作,对手一定会有跟进动作?这是对手认为的好产品。

应该做的事情是什么?在客户重要性优先级中的排序比较高的事。这是客户认为的好产品。

我们真正的竞争对手是客户不断变化的需求,所以客户认为的好产品,那些我们应该做的事是最难的。

2.商家认为的好产品客户认为的好产品 

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商家认为的好产品:用户价值高的同时商业价值高。用户认可我,同时还愿意付费。

我们认为客户价值高,客户不一定认,也不见得一眼就能看得出来。

客户希望自己一眼就能看出来,这个东西对他有好处,而不是商家认为的好产品。

客户认为的好产品:用起来体验好,能帮我解决问题。很容易理解和记忆,很容易找到它。

认知容易和客户自己感觉价值高的产品,才是客户认为的好产品。

站在客户这个视角,好产品有5大法则。我们把它称之为DAIDA模型。

3.好产品五大法则

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这个模型来源自AIDA模型,AIDA并不新鲜,从上个世纪80年代开始,广告业用了很多年。但是它多半是被用在营销策略上面,很少被用在产品研发策略上。

现在以客户为核心,站在客户视角来看我们产品,对应到产品研发上就分为5大法则:需求定位法则、客户关注法则、价值显化法则、场景欲望法则、决策动机法则。

需求定位法则

需求怎么定位?需求在客户心智中,要找准好难。

我们换一个视角:

需求 = 需(需要) + 求(想要)

需求其实是两个方面组成的,一个是需,一个是求。需是需要,求是想要。

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需要是什么意思?如果我没有这个东西,我会很难受,会有落差。

比如我每天需要吃三顿饭,我今天中午没有吃饭,那我就很难受,下午没有精神。没有这个东西我有落差。

所以客户需要的东西我能卖得快,但是可能卖得不贵。

围绕着“”去研发产品的时候,我们的需求定位是什么?一定要解决问题。

什么叫求?求是想要,是一种期望。

我想要买辆宝马汽车,因为宝马汽车驾驶感很好。没有宝马汽车,难道我天天会很难受吗?不会,一点也不影响我生活。

如果我买一辆宝马汽车,我感觉对我对自己是个奖赏。在之后很多年,使用过程中间,都会有精神愉悦感。

求,就是能卖得贵,但是不能卖得快。

需求定位针对“求”的时候,我们是一定要锁定创造价值。你要不创造价值的,客户是不认可你的。

《孙子兵法》说:无所不备,则无所不寡。

我的产品功能有100个卖点就糟糕了,等于没有卖点。所以要把我们的卖点提炼出来之后,跟客户的需求之间做精准匹配。

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第一个需求:无感需求

假设我认为这是客户需要的,但是我的目标客户中很少有人认可我,那很可能我们生产这个产品对应的叫无感需求,卖不动的。

第二个需求:必备需求

假设我生产一款产品是我认为是客户需要,同时我还没说客户就懂,好不好?也好也不好。

好的地方是什么?大众认知。大家都知道你,客户认知成本低。

缺点是什么?很可能产品同质化,必备需求多是行业卖点。

这是卖点和需要之间的2种联系。

个需求:魅力需求 

卖点跟想要结合,就会产生魅力需求。

比如火锅行业以前从来没有一家像海底捞这样去做服务,没有一家火锅店是可以免费做美甲的。但是一旦做了之后,发现排队的人觉得在这等待的时间不烦躁。

本来客户不知道,用了之前觉得完全无感,但是用过之后觉得挺好的。

这叫魅力需求,即意料之外的想要。

个需求:期望需求

小米告诉你一个产品逻辑:

我们所有生产的产品都是全球最好的质量,只卖一半的价格。

如果我是小米的目标客户,在看某个产品的时候,先去小米店去逛一逛,看看这个东西在小米店里面有没有,如果没有我再去其他店看。

这叫期望需求,即意料之中的想要。

这是卖点和需求之间定位匹配的一个高度简化的模型。还有很多内容没有放进去。只是帮助我们思考如何进行需求定位?

第一步我需求定位准了之后,第二步干什么?抓客户的注意力。

客户关注法则:客户并不需要购买你的产品,客户需要的是解决他的问题。

我们商家千万不能自恋,只有客户才可以无限自恋。

很多科技型和产品型导向的创业公司,在高速增长中遇到的巨大障碍是什么?就是自恋。

我要告诉客户,我们的功能或者技术是最好的。

仔细想一想,苹果跟华为手机两个照相差异大。可是你知道吗?苹果跟华为两个在照相上的供应商都是一模一样的。一个是索尼的感光器,一个是大立光的照相组件。两家用的是共同的供应商,结果给别人产生出不同的客户价值感知。

背后的逻辑是什么?

客户并不需要购买你的产品,客户需要解决他的问题。

如果客户在你的产品介绍中看不见他的影子,客户对你是无感的。客户对你是没有注意力的。

如果你的产品能够用下面这一句话能读出来,大概率就能抓住客户的注意力。

产品等于目标客户特定需求的解决方案。

你拿这个公式一套能套出来,客户注意力可能就被你抓住。我们把这句话叫产品三要素。

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目标客户:小米

比如小米说我的产品逻辑是:

年轻人的第一部XX。所以我的产品范围会特别广。他们刚进入社会时间不长,对价格比较敏感,追求性价比。

小米专门为他们生产智能硬件和大小家电,还生产其它第一部产品:

我是年轻人第一部手机;

我是年轻人第一部剃须刀;

我是年轻人第一部空气净化器;

……

这是一个绝对具象的目标客户群,围绕这个目标客户群的需求特别多。小米甚至可以为他们生产圆珠笔、插座……泛需求的面太宽了。

有一些产品目标客户不见得很清晰,我们都搞不清楚它的目标客户是谁,那它的需求是怎么可能精准呢?营销效率怎么可能会高呢?

特定需求:爆米花

我们很少会在家里或者办公室买一大堆爆米花来招待客人。有客人来了,招待客人说:来,咱们来吃点爆米花。这个场景是没有的。

但是一到电影院,爆米花销量就上来了,老少咸宜。所以,爆米花绝对是一个场景挂钩特别密切的产品。

解决方案:三顿半咖啡

三顿半咖啡主要做精品速溶咖啡,跟雀巢、麦克斯韦尔是一样的。

目标客户是谁?手冲咖啡爱好者。

需求是什么?我想在家里喝手冲咖啡。

手冲咖啡需要专业人员拿专业器具来冲,在家里不太容易喝到,一般只能在星巴克、COSTA这样的门店里面才有。

怎样才能让你在家里也可以喝到呢?

为你提供一个挂耳装置,通过这个容器的滴滤工艺冲出来的咖啡,口感近似在门店里买到的手冲咖啡味道。

这就是三顿半咖啡的产品:

你在家里可以喝到手冲咖啡,这就是解决方案。

产品三要素一定要看见客户的影子,看不见客户的影子,这个产品就是自嗨,抓不住客户的注意力。

第三步,如果抓住客户注意力,下一步我们干什么?要提升客户的兴趣。

客户朝我们看了一眼,一秒不到注意力就走了。

很多人认为,我的产品是最大的最牛的,只要产品好什么都好。如果客户不认可,那是因为我产品没有做到极致。

这句话其实是有点问题的。

好产品分成两个部分:一个叫客户可感知价值,另外一部分叫客户不可感知价值。

客户价值 = 客户可感知价值 + 客户不可感知价值

什么叫不可感知价值?

比如更贵的元器件,就属于不可感知价值的产品。

反过来说,客户只为可感知价值付费。

价值显化法则

产品只是载体,客户感知价值才是交付标的。

解决问题:QB house

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上个世纪90年代,QB house创始人小西国义去理发,无法忍受等待时间过长。

他发现很多人的快剪需求没有得到满足,干脆自己创办一个快剪理发店,提供10 分钟 1000 日元的短时间、低价格的理发服务。

QB house是怎么放大客户可感知价值的?

第一,优化整体细节。

传统理发店同质化竞争严重,流程复杂,非常浪费时间。

QB house从中选取5个环节进行优化,带来全新的客户体验。

传统理发店门口会站着一个人迎宾,你来就帮你开门,还帮你引导到合适的位置上去。也就是说,必须要进店来才能知道店里是不是满的。进门之后发现满员再出去,体验非常不好。

QB house门口设有支持收款功能的排队叫号机,支持刷卡付款取号。

门外有三种代表不同含义的灯:绿色表示不需要等待,黄色表示需要等待5分钟,红色表示需要等待10分钟。这个时候,你可以根据这种灯光判断要不要进来取号剪发。

这是价值感知点,客户体验感非常好。

第二,尽管这样优化,依然不行。

营销有三大痛点:

第一大痛点,认知障碍;

第二大痛点,购买欲望;

第三大痛点,行为习惯。

我们发现这三大障碍在快剪行业中都存在,日本人是一个比较注重规则和工匠精神的民族。忽然出现一个颠覆性的快剪行业,看起来偷工减料,他们的认可程度是很低的。

他们发现宣传快剪的效果并不好,于是就换个赛道,宣称自己是时间产业。

我帮你节省50分钟,要比帮你节省5000日元还要值钱。这句话一出来,它的目标客户就很清晰了,一下子就具象了。

好的营销就是当你喊出一个广告语时,有一部分目标客户是有感的,他一听就觉得你是在喊他。

什么人会对这句话有感?

工作节奏特别快的人,以及时薪高的人。

剪发是功能性的东西,节省时间是帮你省钱,这是心智层面的。QB house就这样从产品战场到心智战场,从另外一个赛道里抢占用户心智。

客观地讲,从剪发变成时间产业是不成立的,所以需要重度营销。通过重度营销之后,一下子效果就起来。

价值感知:闪送

闪送早期是怎么从顺丰大品牌压力之下突围的?

闪送早期创业的时候,广告的编码效率非常高。主打三个数字:

1,10,60。

这三个数字之间是有逻辑关系的。1分钟下单,10分钟上门取件,在北京五环以内,平均60分钟以内送达。用三个数字进行客户价值编码,转化率是非常高的。

当时顺丰还是次日达,闪送比顺丰的优势,就这么简单、高效地表达出来了。

这时目标客户也具象化了,就是有燃眉之急需求的。而燃眉之急,是一个低频需求,所以,记忆成本低和唤醒概率高,就成了闪送在流量运营上突破顺丰封锁的大优势。

第三个,如果客户注意力被抓住,兴趣点就起来了,他是不是就一定会买单?不一定。

一方面产品属性不同,有些产品是超低频的。

比如二手车,看见广告海报的时候可能热血沸腾,但是对不起我当前没有消费需求。很可能半年之后或者两年之后才有买卖二手车的需求。

第二种,有可能我对你给我传递的信息兴趣是起来了,但是像温水一样,80℃ 的水没烧开,我要下决策是必须到 100℃ 才行。这个购买欲望还是中等欲望,不是高欲望需求。

场景欲望法则

场景,是拉升消费欲望的工具,是特定情形下的统计学特征。

爆米花就是一个典型的在场景中才有高欲望的产品。

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人工智能现在全行业都挺困难。原因就是大行业大场景,而且还没有标品化。

我今天要买100个摄像头,要买一系列的服务器,要买一系列的传感器……这些东西全部做完之后才能实现一个结果。这个决策好重。

如果我们找到一个大行业的小场景,把它标品化,消费欲望就拉升了。

最后客户来决策,决策点还是蛮多的。

比如早年买手机的时候:屏幕颜色好不好?玩游戏的时候是否流畅?用的时间长了是否会发烫?续航能力怎么样?是否容易摔坏?等等。

隐性需求特别多,很难决策。

现在手机厂商就比较狡猾,他们把客户决策点从无数个,硬拉到了以照相为主的客户单一决策点,只要照相好我们就买它。

决策动机法则

感性细节掌控理性大局。(诺贝尔经济学奖获得者:卡尼曼)

客户在做决策的时候往往有很多隐性需求,就是我们看不见的,而且隐性需求往往很多是潜意识的、感性的部分,客户决策动机和动机触发,极其重要。

销售有三大痛点,如果你能把三大痛点都理清,你销售一定会加快。

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销售三大痛点:目标客户是谁?为什么买?买的是什么?

usmile电动牙刷

我们站在产品这个维度去考虑,电动牙刷是需,还是求?

求。电动牙刷不是一个必需品,不存在说不使用电动牙刷,我们整个人就很难受。

目标客户是谁?

如果目标客户是年轻人,决策那个点是什么?可能是颜值。

为什么要买?可能是颜值,可是因为是求,很可能卖得不快。

为什么usmile会发展这么快?哪一波目标客户在求这个里面,是主动去买电动牙刷的?

我们再往下再透视,如果你家里有小孩就知道,小孩刷牙是很麻烦的。

大人给小孩刷牙的时候不知道轻重会把孩子弄疼,小孩自己也不愿意刷牙也刷不好。

这个时候如果用电动牙刷,小孩第一反应并不是刷的好,而是好玩有趣。孩子还小的那些父母,他们更愿意买电动牙刷,对他们来说就从变成

让孩子更好的刷牙,孩子不要有蛀牙,这是不是

于是,usmile这类电动牙刷的第一目标客户群,就具象了:担心小孩有蛀牙的年轻家长。

他们为什么买?往往是颜值,孩子喜欢的,不是功能。

买的是什么?

买回来我使用过程中,有什么还提供了一个比较良好的体验?usmile的续航时间特别长,半年只要充电一次,一年充电两次。

这个跟买的是什么是啥关系?

但凡充电的小电器,最怕的就是正在使用过程中,忽然没电了。这个客户体验特别不好。

半年充电一次,其它品牌可能三个月充电一次,正常主动充电,客户是没有什么不好体验的,但是,正在使用过程中没电了,客户体验是差的。所以在客户口碑和客户推荐上,usmile就胜出了。

这就是销售的三大痛点,核心是决策动机和动机触发。

二、好增长三大方法
 

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1.增长路径

增长路径分为产品增长、客户增长、公司增长三种。

增长的3 个阶段对应不同的障碍:

产品增长阶段:有功能,无产品。

客户增长阶段:有产品,无用户。

公司增长阶段,比较复杂,有3个增长障碍:有客户,无收入;有收入,无利润;有利润,无市值。

产品增长阶段:有功能,无产品。

很多人会说我的产品很好,不好卖的原因只是客户不了解我,不了解我很可能是我营销费用不够,我推广得不够。

其实不是的。

产品增长出问题,最大的一个原因是什么?你没有锁定客户需求,产品跟需求之间匹配效率比较低。这才是产品增长的核心问题。

客户增长阶段:有产品,无用户。

客户增长是什么?客户认知你的客户价值的过程比较难,不太能一看就理解。更麻烦的在于很可能可感知价值特别小,不可感知价值特别大。他发自内心地不认可你。

2.产品增长2种方法

传统产业=产品型增长

传统产业+互联网=产品型增长+增长型产品

传统产业的产品增长,一般都是以产品为主来拓展增长的方法。

传统产业+互联网就不一样,它可以两端增长。一个从产品型增长,一个从增长型产品,从增长往产品那边去打。

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《孙子兵法》说,上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。

一开始是不打仗的。在没打仗之前伐谋,很多事情跟打仗不是直接相关的,与谋略相关。伐交就是生态系统,伐兵很可能是供应链、渠道等。最后攻城算是进行产品级战斗了。

《孙子兵法》的视角好像和我们不一样。

如果是产品型增长,往往是先有一个核心产品出来之后,再到市场去试试,小批量试还行,再想办法做规模销售。规模化销售遇到问题之后开始优化,要么优化供应链,要么优化渠道,要么优化营销的手段。

规模小的时候无所谓,竞争不激烈。做大之后对手杀进来了,竞争激烈了,这个时候再考虑竞争战略。

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增长型产品是什么?我们举个拼多多的例子。

增长型产品:拼多多

拼多多是先有增长战略,而后做竞合生态,再做场景消费,再做产品矩阵。

拼多多为什么先做增长战略?它做的是什么增长战略?

拼多多一开始是没有核心产品的,什么都卖,效果不好。

第一步,增长战略。可能很多人都不知道,拼多多是拼水果起家的,是中国最大的线上水果批发商。它早年也想做拼工厂,因为大家不信任它,心有余而力不足。所以增长战略是首先要把人聚在一起。

人聚在一起之后,整个微信生态里面它的业绩比较好,所以它就跟腾讯之间达成一个战略合作。腾讯入股拼多多,统一把流量导给它。

第二步,竞合生态。它跟腾讯之间其实既竞争又合作的关系。因为它干扰腾讯的社交体验。总是在卖货,对社交产品本身的客户满意度是有杀伤力的。

第三步,场景消费。微信里面有10亿人,在淘宝里面只有5.6亿,还剩下4.4亿人去哪了。他们是谁?他们在哪买东西?他们买东西有什么样的消费偏好?这就是一个非常有意思的问题。

随着这个问题再往下继续深入,就会发现原来这4.4亿人大多是小镇上的人,可能是三四五线城市的人,年龄还偏大一些。

那么,他们在微信里有没有钱?

因为微信支付通过红包来进行推广,很多人逢年过节在微信里抢红包,有很多微信零钱,200元、100元、50元都有。 这些人没有网上消费的习惯,也担心绑定银行卡有风险。在微信钱包里有点小钱,却没有地方消费 。

拼多多抓住了这波微信支付的红利,围绕这个场景组建产品矩阵,把微信钱包里的200块钱花掉。

第一波推的全是9块9包邮的商品。这时候抢占用户心智就是9块9包邮,其实那个时候拼多多既有9块9也有19块9,有29块9,也有3块9……什么都有的,为什么只打9块9包邮?

拼多多=线下十元店的线上流量入口。

这下第一目标客户群就更具象了:下沉市场里的大爷大妈。理解容易,记忆容易,唤醒容易。

以前他们只能买周边一公里少数2家10元店的东西,现在可以买到天津的、湖南的、广东的10元店的东西……在他们面前可能有1万家选择。

围绕着老人家的心智,高欲望消费去打我第一批的产品矩阵,这就是拼多多的增长型产品。

3.客户增长2种方法

传统产业=渠道+广告

传统产业+互联网=产品逻辑+内容营销

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客户增长的区别

传统产业第一是要找交易型触点,为什么要找渠道?

因为渠道是规模化地跟客户的交易型触点,里面很多流量,可以转化。

原则上讲,假设我们有其他的渠道,比如我在互联网卖得就很好,可以不找线下渠道,也可以不进天猫里开店。

比如抖音、快手网红带货的,都不是传统意义上的销售渠道。也叫交易型触点。

传统产业非交易型触点是什么?发现渠道这边量不够,销量快到天花板了怎么办?

到中央电视台打广告,到分众打广告,那些都是非交易型触点,大家不会在中央电视台直接去买货的,也没办法在分众上面直接去买货。但是,我把知名度扩大,以后水涨船高。从其他渠道获取到我们信息的这些人,以后也会主动到我们门店里来买东西。

传统产业的常规决策点往往就是功能消费的。非常规决策点,就是情感消费,比如吃拉面,可能就认马兰拉面。

可是新消费品牌就不一样,可以是以前完全没有的。和府捞面叫书房里的面条,这完全不在以前客户常规决策点范围内。

传统产业一旦加互联网之后,交易型触点往往变成一个产品逻辑

小米说。我们生产的手机是全球最好的手机,但是只卖一半的价格。

我们先不管这句话说的这个准确性有多高,它给的是一组产品逻辑。

你进我们小米这个店,你可能不光看见手机,你可能看见的是pad,你可能看见的是空调,可能看见的是电视。

你似乎都认为小品生产的是全球最好的XX,只卖一半的价格。

产品逻辑在客户心智中起的作用比渠道要更大。因为有这种产品逻辑,就可以主动把客户吸引过来。

我们以前一直以为只有高档的卖得贵的东西才是先看品牌后看产品。比如1000元以上的耳机,我们认为是先看品牌后看产品,而是200元以下的耳机应该是先看价格和产品,后看品牌。

自打小米出现之后就不是这样。很多人买200元以下的耳机,也是先进小米店里看看,合适的就被拦截,如果不合适再去看其他的。

这就是有产品逻辑跟没有产品逻辑的本质区别。

传统产业+互联网的特点是,交易型触点往往是靠产品逻辑去触发,非交易型触点靠内容营销去触发。

我们在抖音快手看见有很多人谈海底捞很多种玩法,把面筋把捣碎,鸡蛋打进去,然后放进锅里,再捞起来吃。有人看到就会跟风,跑到海底捞去要同款。这都是内容营销,非交易型触点。

常规的决策点变更复杂,以前就有功能消费,现在品牌调性也成为标配。

非常规决策点还增加了服务消费和内容消费。

服务消费就是互联网干的,叫行为诱导。本来你不认可我,对我消费欲望很低,我一步一步拉过来。

传统的内容消费就是我看一个东西,新的内容消费是什么?只要能消磨时间的,只要我心安理得帮助我消磨时间,都叫内容消费。

所以海底捞既是服务消费,也是内容消费,在这等15分钟我一点不烦。

4.产品与内容的四种形态

 

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产品 + 内容:元气森林

以前打的零糖零脂零卡,现在打的减糖减脂减卡。打了这个概念之后产品竞争力就强,打到一个定向的既想喝很好的饮料,但同时又注重自己身体健康的目标客户群。

产品即内容:猫爪杯

猫爪杯由一个功能性的杯子,变成一个关爱型产品,赋予这个产品本身社会性话题,所以产生了自传播功能。

内容即产品:盗梦空间

《盗梦空间》是一部电影,你把电影看完,就是消费。

内容 + 产品:迪士尼

看完迪士尼的电影,还可以到他们建的大型游乐场里继续去消费。迪士尼还生产米老鼠的衣服,小朋友喜欢继续消费,商品零售额比电影大得多。

5.公司增长:八大增长战略

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第一组:增量竞争与存量竞争

需求导向型(增量竞争):最好的竞争是远离竞争,我抢先进入一个新市场,等别人跟上来的时候,我又进入一个新市场。增量竞争是最好的竞争,因为别人始终在追随,而我是引领需求的。

竞争导向型(存量竞争):这块市场已经是红海,没办法。但是我在某一方面比别人做得好,我把这个优势传递给客户,客户就来买单,这叫存量竞争。

第二组:运营竞争与技术竞争

成本领先型(运营竞争):同样一个产品,我的成本比别人便宜,所以我卖这个价格还有利润,别人卖这个价格要破产。这是一个低价竞争的策略,主要靠运营才能实现。

解决方案型(技术竞争):解决方案型往往是你有一招鲜,一个技术型抓手,别人很难替代你,你就可以卖得贵一点。

组:流量竞争与用户竞争

流量驱动型流量竞争流量成本比别人低,即使转化率没有别人高,但是整体的业绩还不错。

流量驱动型你可以近似理解为在河里面捞鱼。我们大家都到河边去捞鱼,河边站的人越来越多,租地盘费用也越来越贵,流量成本就越来越高了,最后有可能河道管理员赚的钱比你捞鱼赚的钱还要多。

用户驱动型用户竞争干脆我自己养鱼,搞一个小鱼塘慢慢养小鱼苗。这鱼有生命周期,哪一批先长大了就先宰杀,剩下的慢慢养。

在用户方面进行竞争,这是一个非常大的趋势。现在互联网所谓的公域流量、私域流量,近似可以理解成公域流量就是流量竞争,私域流量就是用户竞争。

当然,私域流量和用户运营两个还是有很多区别的。

组:价值竞争与格局竞争

数据驱动型(价值竞争):数据一定要发挥价值,上ERP、上云,都是有成本的。如果数据能够发挥价值出来,这个价值客户又认可,又能付费,那就厉害了。这种价值如果找到了,数据就变成了能源。

认知驱动型(格局竞争):看同样一件事情,你的认知跟别人是否一样?如果看的东西跟别人一样,这笔钱你就赚不到。如果的东西跟别人不一样,这笔钱就有可能赚到。

延伸阅读:《最好的竞争是远离竞争:传统产业+互联网的8种增长战略

三、好品牌三大动力

很多行业都曾做过盲测,连那些号称喝了20多年可乐的人都未必分得清哪杯是百事可乐,哪杯可口可乐。

这是一个世界级难题,离开商标之后,很多品牌的产品就分不清了。

如何让客户更容易理解,真的很重要。

1.品牌逻辑的区别

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传统消费品牌跟客户的关系,更像一种因为稳定交易长期交易产生的信任,像是结婚后感觉,时间长了变亲情了。

新消费品牌一上来就要打信任,强度要大,要有偏爱,热度要高,像是热恋感觉。

实际上品牌打的是圈层。第一个是关系,第二个是触点。

传统消费品牌一定要进渠道,产品本身的很多的特点特征,包括包装、口感等,都在渠道中进行检验。

新消费品牌不一样,全媒介触点。

下厨房是教人做菜的,是目标客户的生活场景。虽然不是销售场景,但三顿半从下厨房促进了从0到1的冷启动发展。

所以三顿半不仅在天猫里跟客户有交易型触点,在非交易平台上也跟客户有非交易型触点。大大压缩了从0-1的启动时间。

拉面说也一样,在天猫里面拦截流量,在B站做内容营销。

传统消费品牌以销售渠道为主,这次我希望你来买,我下一次还希望你再买,次次都希望手起刀落有交易。

新消费品牌不一样,销售跟营销有区别,销售是商家主动找客户,营销是客户主动找商家,更重视客户的终身价值。

决策也不一样了,传统消费品牌往往在性价比上去做决策,新消费品牌都有很强的客户价值主张。

2.好品牌三大动力

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双向需求:我爱谁&谁爱我

商家对客户有需求,希望客户能够出手阔绰,复购率特别高。客户对商家也有需求,希望品质高,价格还要便宜。

双向流量:我找谁&谁找我

我去销售的时候找谁?去哪找?客户在什么情况下主动找我?找我的人都是谁?

双向价值:我谢谁&谁谢我

我要感谢谁?就是谁付钱了,买我东西我就感谢谁。

谁来感谢我?如果有社会价值一定会有人来谢你。

伟大的企业,一定不是做生意的,卖货赚钱的,而是解决社会难题的。解决社会难题,就有社会价值,一定会有客户,真诚地感谢你。

好品牌是在这三个双向里面不断的互动,不断的找到价值点,不断在螺旋上升。

真功夫案例

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双向需求

真功夫早年想做以蒸菜为主的快餐,蒸菜在全国属于小众消费,没有那么大的消费市场份额。在需求层面上似乎没有那么容易打开局面。

双向流量

在传统的8大菜系里,很少有人通过蒸菜这个关键词来找你。流量不大的怎么办?还需要再造一个词。

我们是中式营养快餐,中式营养快餐重点在营养。

重点还不能打蒸菜,蒸菜是个现象,蒸菜的背后是营养或者中式营养快餐。如果你愿意吃营养快餐,找我的可能性就更大。

这是一个反向流量,你为什么要讲蒸菜跟中式营养快餐。这个里面我们有一个简单的标尺。

如何检验一个品牌有没有品牌力?我们看下面三个维度:

当客户联想到这个品牌,能够联想到哪几个关键词?

当客户联想到哪几个关键词,能够联想到这个品牌?

这几个关键词能不能促进客户决策?

这就是好品牌的底层逻辑之一。

所以品牌要建设关键词矩阵。这些关键词矩阵会影响到客户心智,影响到客户来找我的自然流量,影响到客户在来之前是不是已经决策了?

到了这一步也还是不行,中式营养快餐还是不够普及,所以市场份额和心智份额都不大,怎么办?这时我们到双向价值里面去找。

双向价值

客户价值,是交易的对价。我把东西卖给你,你把钱付给我就心安理得了,你买的是货真价实的东西。

社会价值,是客户价值主张。

我蒸菜是2.0的快餐。

谁是1.0,你要替代谁?1.0的快餐是炸。

炸容易导致肥胖,导致三高,对小朋友身体不好。我们要用蒸菜来帮助我们的青少年更健康的成长。

因为他们学业很辛苦,他们早上上学很可能家离学校比较远,只能在路上匆匆忙忙地吃个快餐,赶紧冲到学校里面去。

我们是在为全中国青少年的健康考虑,一下子就把公司事件拉高到超越了行业事件,拉高到了社会事件层面。

客户价值主张和客户价值不同,要么是解决社会性难题,要么是引领的一个社会需求,超越这个生意上买卖关系的客户价值。

伟大的企业,专注解决社会性难题。

顶级品牌,都擅长讲一套品牌哲学。

四、小结

指数级增长有三要素:好产品、好增长、好品牌。

好产品本质是什么?

以客户视角反过来看,解决客户“”的问题+创造客户“”的价值,而且客户一看就懂,不需要重度解释。

我们往往有误解,不是客户有需求,产品有功能,就能卖得动的。

还需要三高手段:高关注、高兴趣、高欲望,才能把客户重度决策,降维到轻度决策,甚至到当场决策。

好增长本质是什么?

找到野心和能力的一系列动态平衡点。

怎么找呢?

用互联网思维来找,经营产品,经营客户,经营内容,是齐头并进,协同发力,缺一不可。

好品牌本质是什么?

好品牌是长期互动和自然沉淀下来的,不是砸多少钱就可以立即见效的。

好品牌,就是客户在买之前就知道买的是什么,以及买之后大概率会出现什么行为。

指数级增长是可遇而不可求的。基本功力就是在高价值区间做大概率事件,坚持长期价值,实现化学反应。

日拱一卒无有尽,功不唐捐终入海。

本文来自灰度认知社,本文观点不代表有理想立场,转载请联系原作者。

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