如何实现企业的指数级增长?

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长青导言
指数级增长(Scaling Up)是每个创业者的梦想,也是噩梦。高速成长很可怕,而且扼杀卓越公司的往往是过去获得的成功。《指数级增长》,将带我们以内部人士的视角,看一看世界上最成功的那些公司,他们内部是如何运转的。有了指数级增长型公司(Scaleups),城市才能进步;有了瞪羚型公司(Gazelles),国家才能发展。

初创启动,或跌入死亡谷,或快速增长,或缓慢前行,或停滞……此顺序描述了多数企业的生命周期是如何沿着“S型成长曲线”移动的。

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一、什么是瞪羚企业?

“瞪羚”一词缘自硅谷,“瞪羚企业”的概念诞生于20世纪90年代。最初由美国麻省理工学院教授戴维 · 伯奇(David·Birch)提出。创业企业跨越死亡谷、进入快速成长期被称为瞪羚企业,也被称为高成长企业。

硅谷称呼高成长型企业为“瞪羚企业”,因为它们具有与“瞪羚”共同的特征——个头不大、跑得快、跳得高。这样的企业,不仅年增长速度可以轻易超越一倍、十倍、百倍、千倍以上,还可以迅速实现IPO,即在资本市场上通过发行股票募集资本。

数以百万计的人创立新企业,这其中存活下来的,有96%仍然只是“老鼠”,仅有少数成为“Gazelle型”或者“指数级增长型”(Scaleups)企业——实现超过1000万美元、1亿美元或者10亿美元的营业收入。

二、瞪羚型企业的四大特点

1、成长速度快:凭借长板优势实现井喷式、裂变式增长

往往依靠自身的长板特色与优势,超越一般的游戏规则、独树一帜建立自己的王国,以超越常规的速度实现飞快成长。如德勤中国2011年发布第七届“德勤高科技、高成长中国50强”结果,晋身前5名的公司2011年平均增长率为7759%,所有入选企业的平均增长率为1186%。

2、创新能力强:研发原创性技术,采用全新的商业模式

一方面,“瞪羚”企业在激烈的市场竞争环境下,唯一出路是靠创新寻找其在市场中的位置,并拥有领军创新人才、保持着高强度的研发投入。如中关村2010年“瞪羚企业”中,康龙化成、碧水源、亿览在线等皆有国家“千人计划”人才;而乐金电子、保诺科技、康龙化成的研发投入强度分别达92.2%、75.3%和86.6%。

另一方面,“瞪羚”企业往往通过独特的商业模式改变行业结构、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新。如凡客诚品自2007年10月成立以来,加速颠覆传统商业模式——不开设线下门店,将生产物流全部外包以缩减成本,通过IT技术及互联网串起上下游产业链,利用信息流指挥合作伙伴,并将库存分散给合作伙 伴,使自己的库存量降到最低,构架出“轻资产运营模式”。2009年,以三年29576.86%的销售收入增长率获得当年“德勤高科技、高成长亚太区500强”第一名。

3、专业领域新:把握细分产业领域,从价值链高端切入

“瞪羚企业”往往通过产业细分及集中一点的战略,在产业价值链分解及融合的过程中找到自身切入点,并获取立身之地及竞争优势。例如,奇虎360就抓住了互联网时代网民最关注的“信息安全”领域,采取“云计算”技术和免费服务的模式,在短时内就累积了上亿的用户。

4、发展潜力大:掌握战略制高点的小巨人或者隐形冠军

围绕新兴领域创业、从产业价值链高端切入、借助原创技术屏蔽竞争、采用全新的商业模式、拥有领军人才、第一个“吃螃蟹”的先入为主效应、独特的客户资源、“烧钱”的资本优势等等,都是“瞪羚”企业的一般表征。而这些表征往往就是“瞪羚企业”掌握产业发展或行业发展战略制高点的主要依托,是“瞪羚企业”能够成为行业小巨人或者隐形冠军的根本原因,更是“瞪羚企业”向原有产业价值链及行业领先企业挑战的重要武器。

 5、瞪羚型企业典型

 

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三、企业如何跨越死亡谷

1、企业跨越“死亡谷”的关键

企业要想跨过“死亡谷”,进入高速成长期,关键在于:

  • 吸引并留住合适的“人员”;
  • 建立真正的差异化的“战略”;
  • 驱动我们的“执行”;
  • 有足够的“现金”应对危机。

2、成长型企业的4D框架

实现业务指数级增长是一项复杂的工作,需要强大——却足够简单——的工具和方法支撑才能够完成。

麦肯锡为大型企业制定了7S框架,我们为成长型企业制定了4D框架。4D框架包含如下元素:

Gazelles企业4D框架获取结果,一个已被数千家高成长企业证实有效的方法:

1)驱动因素(自带加速因子)

教导——顾问、咨询师、教练

学习——持续的商业教育(CBE)

技术——管理问责系统

2)需求(平衡)

人员(声誉)——员工、客户、股东

流程(效率)——生产/采购、销售、保存记录

3)准则(路径)

优先事项——最重要的事

数据——定性/定量

例行会议——日会、周会、月会、季度会、年度会

4)决策(对的问题)

人员——幸福感/责任感

战略——收入/成长

执行——利润/时间

现金——氧气/选择

结果:2倍现金流,3倍盈利能力,10倍估值,更多时间!

1)驱动因素(Driver):领导者需要与团队一道,推动实施“洛克菲勒的习惯”。如果领导者及其团队能够参与指导、拥抱学习并鼓励使用新技术来加速实施我们的工具,你们执行起来会更容易。

2)需求(Demands):领导者必须平衡业务中经常存在竞争的两项需求——人员和流程。这需要领导者在与员工、客户和股东(业务“人员”方面)的交往中始终保持良好的声誉,同时需要提高企业生产/采购、销售和跟踪交易的效率(业务“流程”方面)。

3)准则(Disciplines):实现有效执行有三个基本准则,或者称之为“例行会议”:

  • 设定“优先事务”;
  • 收集定量和定性“数据”;
  • 建立有效的“会议节奏”。

在上述这些会议中,讨论数据,从中确定优先顺序。

4)决策(Decisions):本质上,上述三个因素都需要领导者做出相应的决策。要实现业务扩张,以下四个方面的关键决策至关重要——人员、战略、执行和现金。

这里特别强调一下“现金”。

企业成长的过程,也是消耗大量现金的过程,这是创业第一定律。没有什么比缺少现金更能摧残CEO及其团队了。成功的企业都持有3-10倍于行业平均水平的现金,而且从创业之日起便是如此。

然而,需要成长型企业的领导者在处理与供应商、客户、员工或投资者/银行之间的关系时,却更为关注收入和利润。他们每月查看财务报表时,要么里面根本没有现金流量表,要么就是视而不见。有一句老话:收入是虚荣,利润是理性,现金流才是王道。

本文来自长青视野,本文观点不代表有理想立场,转载请联系原作者。

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