目标管理,才是管理的核心

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导语

相信许多管理者都有这样的困惑:年初制定了全年目标,然后加班加点地干了一年,然而结果却不尽如人意。这到底是为什么呢?

甚至我们可以进一步设想下,什么样的管理才是有效的呢?

在生活中,我们可能会经常遇到这样一种困惑:做了很多努力,但最终的结果与最初的目标总是大相径庭,甚至是南辕北辙。
 
造成这种情况的根本原因是什么呢?
 
在我看来,造成这种情况的原因通常有三个:
 
一是想当然地把目标与指标进行一一对应;
 
二是错把执念当成目标;
 
三是当意外出现后,就不由自主地改变了既定目标。
 
 
1

目标与指标
 
 
我们先来说第一个原因。
 
一般来说,我们做事的流程大致是:先提出一个目标,然后围绕这个总体目标,分解指标任务。
这固然会让目标变得具体可操作,但可操作并不意味着可达成。因此,你经常发现完成了指标任务,却得到了自己不想要的结果。
 
有一个笑话说的是,有人问人工智能,我要找一个女朋友,像赵薇一样的大眼睛,像朱莉娅·罗伯茨一样的大嘴,喜爱运动,陆上运动、水上运动都会。电脑就根据这几个指标给出了青蛙。
 
事实上,类似的笑话,或者更准确地说是悲剧经常发生在你我的身上。比如说:
 

为了美好的明天,拼命读书,考上大学,可大学毕业后却发现连工作都找不到;

为了去追求诗和远方,辞去高薪,回家创业,却发现向往中的诗和远方变成了另一种苟且;

为了减肥,每天下班都去健身房练3小时,结果人是轻了点,但膝关节却出了问题,整个人又不好了;

为了降压,按医嘱吃上了降压药,血压是降下去了,但心血管硬化却变得日益严重,心梗脑梗的风险也在逐渐加大……

 
指标是为了实现目标的,但指标却常常是与目标为敌的。
很多人总喜欢把目标拆解为指标,时间久了以后,他就只知道指标,不知道目标。如果目标是林,那么指标就是木,时间久了就是只见树木,不见森林。
 
正如海底捞的CEO张勇自我反思的那样,每一个KPI体系背后都隐藏着一个复仇女神。
 
为了提高用户满意度,只要是来吃火锅的戴眼镜的客人,都要给他一块眼镜布;杯子里的饮料低于1/3,就要赶紧给客人加饮料;如果客人带了手机,把手机放在桌上,要赶紧用一个塑料袋把它给套上。如果做不到,就扣0.05分,最后直接反映在工资绩效上。
 
所以,这些店员只能被迫“骚扰”顾客。顾客不要饮料,他们还要往里头加。顾客不喜欢用塑料袋把手机套上。但不行,因为店员考核的是KPI,一旦被店长发现,就会被扣工资。
 
如果忘记了目标是什么,为什么而出发,就很容易变成了一个盲目忙碌的人,因为对目标的盲目,所以忙碌,因为忙碌,所以盲目。
 
2

目标与执念
 
 
我们接着说,结果与目标大相径庭的第二个原因:错把执念当成目标。
 
当我们说目标的时候,很多人可能没有意识到,自己所设定的目标不过是一种想象中的执念,对执念的追求只会离实际目标越来越远。
 
生活中最简单的一个例子就是,当我们睡不着的时候,你越是想睡着,就越烦躁,就越睡不着。当你只有不去想失眠这件事的时候,你才有可能睡着。
 
当然还有很多例子。比如说,很多人进股市的目标非常明确,就是赚钱。这当然没问题,但问题就在于当你一心想着赚钱的时候,却往往没有考虑自己是否处于“螳螂捕蝉,黄雀在后”的状况。
 
事实上,在一个博弈市场,永远遵循二八原则,你的目标应当先成为那20%的人,赚钱只不过是达成这一目标后的一个附带结果。
 
再比如说,很多人都想改变别人,尤其是自己的伴侣、父母和孩子。可当你想方设法说服他们做出改变的时候,你会发现,其结果通常只有一个,那就是你越想他们改变,他们就越不改,就越跟你反着来。
事实上,在关系,特别是亲密关系中,你想改变他人似乎只有一条路:先改变自己,然后通过改变关系来推动对方做出改变。
 
由此我们看出,设定目标本身就是一种需要培养的能力,这需要我们能分清主观执念与现实目标的差别,否则目标都定错了,何来获得想要的结果?
 
3

目标与意外
 
 
如果你还记得你小时候立下的誓言,你一定会觉得当时的你真是too young too simple;不要说你小时候的梦想,就算是去年你立的flag,你都会发现现在的想法已经跟去年大不一样了;也不要说你去年的想法,就算你昨天晚上想好了如何去安慰一个失恋的朋友,当你真的开始与对方聊起来,你会发现你昨晚想好的台词一句都用不上。
 
正所谓计划赶不上变化,很多时候,你完全无法预见各种意外的出现,而你所谓的计划却并没有考虑这些意外的发生。
 
一旦意外发生,就会让你最初设定的目标发生偏离,这当然不是我们期待的结果,但如果你学不会去接受这种确定的不确定性,那除了抱怨,别无他法。
 
事实上,任何一种成功的结果都与最初所设定的目标大有不同。
 
比如,IBM公司最开始是做磅秤的,最后却成了一家能提供大型计算机服务的公司;马云最开始只想着做一个外贸出口平台,最后却做成了一家能提供互联网交易、支付、信贷、金融、云计算的综合大平台;包括我们现在所看到的腾讯、美团、小米、拼多多无一不是如此。
 
很多人说,是时代造就了这些成功的公司,但其实,是这些公司主动接受意外,拥抱意外,甚至创造意外的结果。
 
改革开放的四十多年,尤其是2008年以后是充满各种意外的时代,他们懂得把任何一次意外都看成是一种新的机会,然后通过某种手段去放大这种机会,来获得一种既意料之外,却又在意料之中的成功。
 
如果说,成功者与失败者有什么根本性的区别,或许就是:
 
成功者是目标不变,方法改变。
或者说,当意外出现时,有些人总能快速调整应对办法,以另一种方式曲线救国,最终达成既定目标。
 
相反,失败者却是方法不变,目标改变。
或者说,当意外出现时,很多人还指望能用同一种方法来应对已经变化了的局势,其结果必然是大败而归,最后只能随波逐流,走到哪里算哪里。
 
4

目标与管理
 
 
从上面三点原因分析,我们可以清晰地看到,清晰明确的目标是成功的关键因素。
 
很多人都认为所谓的目标应该是一种“诗和远方”,却极少有人真正意识到目标应该是一种管理方式。
 
说到管理,世界上其实只有两种管理:一种是好的管理,一种是坏的管理,或者说一种是真的管理,还有一种是假的管理。
 
不过,假的管理看上去更像是管理,而真的管理看上去不像是我们所以为的管理。
 
什么叫假管理?举一个极端的例子,我们可以想象一个教练,比赛的时候站在球场外,满头大汗地大喊大叫,一直在指挥、命令、控制球员的每一个行为。这样的管理者看上去很勤奋,但是他是一个假管理者,只是在试图表现出一个管理者的形象,扮演一个管理者的角色。但他并不是真正在管理。
 
什么叫真正的管理呢?这就得讲点管理学史了。
 
发现什么是真正的管理,还真是费了很大的工夫。这就要说到德鲁克。德鲁克有一个惊天大发现,很多的管理都是假管理。真正的管理是真正明确谁是管理者的管理。
 
谁是管理者?这个问题好像不值得问,但是德鲁克以独到的眼光发现,真正的管理者是事,不是人。
 
也就是说,能有效行使管理职能的应当是目标,而不是人。
 
一个公司之所以陷入管理混乱,最重要的原因是没有目标在管人。这个时候,管理者在干什么呢?他们在行使一种职务权力,表现出自己在很努力地管理,不过都是在无意义地忙碌。
 
因此,德鲁克就区别了两个词,一个词叫manager,就是我们通常说的管理者。还有一个词叫executive,指执行、实施。
 
很多人有没有想过,总经理与CEO完全就是两个概念。
 
CEO是指什么?首席执行官。他在执行什么?执行目标。而总经理就是General Manager,你问他在管理什么?或许连他自己都说不清楚。
德鲁克把管理分为两种,
一种是有明确的目标,真正在掌管一个公司,驱动着以首席执行官为代表的众多执行者去执行这个目标。
第二种就是没有目标,但是有很多manager,也就是监管者、掌控者,下命令的人在实施所谓的管理。这种管理都是假管理。
简单地说,真管理就是MBO(ManagementBy Objective),由目标、客体、事情来管理的管理。
 
5

总结
 
 
成功说起来也简单,就是达成既定的目标。其中的要诀说起来也简单,那就是用目标,而不是人来管理成功。
 
不过,说起来越简单的东西,做起来往往就越难。从目标确定的合理性,到任务分解的有效性,再到执行过程中意外出现的随机性,都会影响到目标最终能否达成。
 
这是一个充满艰难险阻过程,稍有不慎,就会偏离目标,造成计划落空。
 
很多时候,目标是具体客观的,但执行计划的人却是一个情绪载体,一旦计划落空,对执行者来说就是一种挫败,一两次挫败尚能起来继续干,但挫败多了,人就会动摇信念,从而怀疑目标本身是否真实可达。
 
在看不清未来的时候,放弃或许就是绝大多数人都会做出的选择,也是成功路上最难克服的心理障碍。

本文来自北京彼得德鲁克管理研修学院,本文观点不代表有理想立场,转载请联系原作者。

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